Кто такой
Олаф Хауэр?
- 6Стран опыта
- 16,5Лет работы с BMW
- 40Лет опыта в развитии людей
От развития команд к зрелой личности
- Осознание «тем»Вы узнаете свои зоны роста или нереализованные возможности, о которых частично не подозреваете. А также «помехи» или то, что Вас внутри блокирует, например, иррациональные убеждения.
- Понимание «как»Вы поймете, как применять, развивать или развертывать свои возможности и как трансформировать свои «помехи» во что-то конструктивное.
- Тренировка поведенияВы тренируете новые способы поведения, чтобы сделать их навыками — частью Вашего поведенческого репертуара. При этом происходят изменения в мышлении и эмоциональных реакциях.
- Гибкость и зрелостьВы научитесь проявлять разные паттерны поведения в зависимости от ситуации, ваших целей и собеседников. За счёт чего, становитесь более осознанными, аутентичными и психологически зрелыми.
5 стран, 4 эпохи, 1 философия
С 1981 по 1986 г. учился в Ленинградском государственном университете на факультете психологии. Опыт жизни в Ленинграде был почти противоположным ожиданиям: в магазинах — пустота, на улицах — хмурые лица, в общежитии — скромная мебель и темно-зеленые стены.
Поворотный момент: К концу 3 курса я смирился с условиями и принял их такими, какие они были. С тех пор стало легче жить, и прогресс в русском языке набрал обороты.
В ноябре 1989 г. рухнула Берлинская стена, закончилась эпоха социолизма и начался капитализм. В 1991 г. родился мой сын. Остро стоял вопрос: чем заниматься после окончания контракта с университетом в новых реалиях?
Случайность изменившая всё: Моя восточно-немецкая машина Wartburg начала часто ломаться. Владелец автосервиса, фанат BMW, предложил купить б/у BMW в рассрочку. Это направило мой взгляд в сторону, которая совсем отсутствовала в моих мыслях!
Этот огромный этап моей жизни разделился на четыре логических шага, каждый из которых добавлял новый элемент в мою методологию:
Обучение продавцов
1992-1995Проводил комплексные тренинги для продавцов, состоящие из 3 частей, включая двухдневной полевой тренинг по проведению холодных контактов.
За эти годы провёл около 600 холодных контактов вместе с продавцами, которых обучал. Они больше всего боялись того, что их могут выгнать «с позором» как незваных гостей. Однако это произошло всего 1 раз, и то в мягкой форме.
Вежливое обращение с известным брендом за собой, который вызывает хорошие ассоциации — это открывает почти любую дверь. Особенно, когда человек отождествляет себя с этим брендом и впитывает его силу.
В это время я понял, что BMW очень много внимания уделяла расширению клиентской базы через холодные контакты, в то время как фактически отсутствовала целенаправленная работа с уже имеющимися клиентами и потенциальными клиентами.
К 1995 г. обучение продавцов мне наскучило — осязаемых результатов было несоизмеримо мало. Вместе с этим, я четко видел выход из данной ситуации. Поэтому решил разработать среднесрочную программу по внедрению системной работы с клиентской базой и ее расширению.
Собственная программа по работе с клиентской базой и ее расширению
1995-2000Разработал и проводил 7-месячную программу по внедрению системной работы с клиентской базой и её целенаправленному, малозатратному расширению. Работал с этой программой 5 лет.
В первый год применения работал с 6 относительно маленькими дилерскими центрами. Доказал, что они в целом продали на 107 машин больше, чем без применения моей программы.
Каждый из центров перевыполнил свою годовую цель, поставленную BMW, на 15-20%! Разработанные мною инструменты позволяли чётко прогнозировать продажи и анализировать потенциалы территории, за которую отвечал дилерский центр.
После третьего года работы по собственной программе я всё больше испытывал рутину, которая постепенно превращалась в скуку и даже отвержение. Я всё доказал: количество проданных машин повысилось, лояльность клиентов к бренду выросла, коллег обучил, со мной консультировались коллеги из BMW. И??? Я хотел другого!
Хотел перейти в команду, которая с 1997 г. проводила долгосрочный проект по комплексному развитию дилерских центров под названием «QMA». Однако все попытки попасть туда закончились ничем. Я решил прекратить деятельность для BMW к концу 2000 г. и с 2001 г. учиться на MBA в Барселоне.
Летом 2000 г. отправился на Мальту, где совмещал 3 недели отдыха с курсом английского. Ровно за 2 дня до отправления мне позвонили из BMW и предложили работу в том самом проекте, в который я хотел попасть полтора года...
Проект QMA: комплексное развитие дилерских центров
2001-2005Стал коучем по программе QMA (Quality Management in Auto Dealership). В течение 4 лет проводил комплексные проекты по системному развитию дилерских центров длительностью от 15 месяцев (этап 1) до 3 лет (этапы 1 и 2).
Работа касалась всех отделов. Мы прописали все повторяющиеся рабочие процессы блок-схемами — их было примерно 115! Выстраивали системную работу с клиентами по повышению их лояльности, повышали целенаправленность работы с собственным персоналом.
Занимались вопросами управления и лидерства, начиная с стратегических целей, видения и миссии, через ценности бренда BMW и их значение для поведения всех руководителей и сотрудников, кончая постановкой конкретных целей на год и их спецификацией для каждого отдела.
Применяли набор ключевых показателей, с помощью которых измеряли эффективность нашей проектной работы и результативность каждого отдела и дилерского центра в целом. Внутренние аудиторы проходили специальную подготовку в тренинговом центре BMW в Мюнхене.
Разработали и установили систему внутренних аудитов для проверки эффективности внедренных процессов. В каждом дилерском центре создали команду внутренних аудиторов — лояльных, разумных и объективных сотрудников. Внутренние аудиторы проходили специальную подготовку в тренинговом центре BMW в Мюнхене. Идея заключалась в том, чтобы сделать дилерские центры само-развивающимися системами.
International BMW Master Coach в Китае: самый большой вызов
2005-2009С февраля 2005 по январь 2009 г. проводил подобные проекты в Китае, где программа называлась RSM (Retail Startup Management). Был одним из двух International BMW Master Coaches.
Помимо проведения самих проектов в дилерских центрах по всему Китаю, отвечал за обучение китайских коллег проведению таких комплексных, долгосрочных проектов, что оказалось труднее, чем я представлял.
К середине 2007 г. была накоплена критическая масса опыта. Под моим руководством мы с китайскими коллегами полностью адаптировали всю программу RSM (700 страниц А4!). Поменяли последовательность подачи содержания и подход к реализации — проекты сократились с 24 до 18 месяцев. Разработали инструменты и показатели для измерения прогресса и результатов RSM-проектов.
Также коллеги из разных отделов BBA (BMW Brilliance Automotive Ltd.) регулярно приглашали меня для содействия эффективному проведению кросс-департаментских совещаний по важным вопросам, например, касательно новых программных обеспечений.
В качестве прощального подарка для BBA я разработал Assessment Center для выбора самых подходящих китайских кандидатов в позицию RSM-Coach, опираясь на перечень компетенций, необходимых для результативной работы в этой позиции. Составил профиль компетенций для RSM-Coach и образец индивидуального плана развития.
За 4 года работы и жизни в Китае я регулярно сталкивался со своими внутренними стереотипами — о других культурах, народах и о том, что такое «правильно», «хорошо», «приемлемо». Умом мог понять установки, поступки и решения моих китайских коллег, однако сильно затруднялся принять их сердцем.
Моё время в Китае было, пожалуй, самым большим вызовом моей готовности и способности по-настоящему принять «другое» — другие ценности, другие приоритеты, другие поступки, другой вкус, другие манеры поведения, другое отношение к «правде» и к «любви».
«В Китае нет любви, нет дружбы, только семья» — как в 2006 г. говорил мне уважаемый коллега из Германии. Что с тех пор подтвердил ряд моих китайских знакомых...
Рассматривал 3 варианта: остаться в Китае, вернуться в Германию или начать с нуля в России. Вычеркнул Китай — культура осталась «не по душе». Отодвинул Германию — слишком долго отсутствовал там, да и Меркель в позиции канцлера была неприятна.
Выбор России: Язык знал, культура казалась знакомой. В октябре 2010 г. мы создали команду iNTG вместе с Людмилой Мургулец и Paul Bourne. iNTG = "irresistible Nuts To Go" — орешки, перед которыми невозможно устоять.
В течение почти полутора лет мы внедряли 2 из 6 ценностей Росатома: «Ответственность за результат» и «Единая команда». Цель — изменить повседневное поведение руководителей и сотрудников, и на этой основе повысить эффективность рабочих процессов.
Результат: В проектную работу было вовлечено 530 руководителей и сотрудников (из ~3700). Я специально разработал алгоритм повторяющихся мероприятий и рабочих сессий на 4 этапах по 2 месяца каждый. Цель проекта была достигнута.
Усовершенствовали алгоритм из проекта с Росатомом — получилась методология LOCI (Loops Of Change Implementation — «Петли внедрения изменений»). Она служит целенаправленному развитию команд и их участников под достижение конкретных бизнес-целей. Также разработали онлайн-трекер iNTG101 для повышения наглядности работы.
Книга как освобождение: В начале 2024 г. издали книгу «EPIC-ОБЩЕНИЕ. Ваш ключ к конструктивному взаимодействию и личностному развитию». Мне надо было «выгрузить» знания и опыт, накопленные за 40 лет в разных странах. После неё мне стало легче жить!
В 2017 г. окончил учёбу мой сын — ему было 26, и он «стоял на своих ногах». В том же году я уже не чувствовал себя нормально в Германии, особенно в Берлине, после того как с 2015 г. начал меняться облик страны под воздействием «политики открытых границ» Меркель.
Укоренение: С учётом всех факторов я решил перебраться в Россию и укореняться здесь. В 2020 г. получил РВП, в 2023 г. — ВНЖ. Скоро подам на российский паспорт.
