Wer ist
Olaf Hauer?
- 6Internationale Märkte
- 16,5Jahre für BMW
- 40Jahre Arbeit mit Führungskräften
Von der Teamentwicklung zu reifen Persönlichkeiten
- Themen formulierenSie entdecken Wachstumspotenziale und Entwicklungsbereiche, die Ihnen bisher vielleicht nicht bewusst waren. Gemeinsam legen wir auch „Störfaktoren" offen — innere Blockaden wie irrationale Glaubenssätze, die Sie in Ihrer Entfaltung hemmen.
- Das „Wie" verstehenSie erfahren, wie Sie Ihre Fähigkeiten gezielt einsetzen, weiterentwickeln bzw. voll ausschöpfen können, und wie Sie innere Blockaden in eine konstruktive Kraft verwandeln.
- VerhaltenstrainingSie trainieren neue Verhaltensweisen so lange, bis sie zu selbstverständlichen Kompetenzen werden — einem natürlichen Teil Ihres Handlungsrepertoires. In diesem Prozess verändern sich auch Denkmuster und emotionale Reaktionen tiefgreifend und nachhaltig.
- Agilität und ReifeSie lernen, Ihre Verhaltensweisen flexibel auf die jeweilige Situation, Ihre Ziele und Ihr Gegenüber einzustellen. Das Ergebnis: mehr Selbst-Bewusstsein, Authentizität und psychologische Reife.
5 Länder, 4 Epochen, 1 Philosophie
Während meiner Gymnasialzeit entschied ich, Psychologie in der UdSSR zu studieren. Von 1981-1986 studierte ich an der Psychologischen Fakultät der Staatlichen Universität Leningrad.
Meine Zeit dort war teilweise das Gegenteil von dem, was ich erwartet hatte: leere Ladenregale, ernste bis mürrische Gesichter auf den Straßen, im Wohnheim karge Möbel und dunkelgrüne Wände.
Wendepunkt: Gegen Ende des 3. Studienjahres machte ich meinen Frieden mit den Gegebenheiten und nahm sie als solche hin. Von diesem Moment an wurde das Leben leichter, und auch meine Fortschritte im Russischen nahmen spürbar zu.
Im November 1989 fiel die Berliner Mauer — das Ende der sozialistischen Ära und der Beginn des Kapitalismus. 1991 wurde mein Sohn geboren. Damit stellte sich die drängende Frage: Was sollte ich in dieser neuen Realität tun, wenn mein Universitätsvertrag auslief?
Die Fügung, die alles veränderte: Mein DDR-Wartburg streikte immer häufiger. Der Inhaber einer lokalen Autowerkstatt — ein glühender BMW-Fan — bot mir an, einen gebrauchten BMW auf Raten zu kaufen. Dieses unerwartete Ereignis lenkte meinen Blick auf einen Weg, der mir bis dahin nicht einmal in den Sinn gekommen war!
Die zentrale Erkenntnis dieser Zeit: Die Strahlkraft einer Marke öffnet Türen — doch es sind die Reife der Führungspersönlichkeit und die Systematik der Prozesse, die den Kunden langfristig überzeugen zu bleiben.
Ich begann „an der Front": Ich lehrte Verkäufer, die Angst vor Ablehnung zu überwinden. Am Ende entwickelte ich selbstlernende Systeme und verantwortete kulturübergreifende Transformationen im nationalen Maßstab.
Dieses prägende Kapitel meines Lebens gliedert sich in 4 logische Phasen — jeder davon fügte meiner Methodik ein entscheidendes neues Element hinzu:
Verkäufer-Trainings
1992–1995Ich führte Verkaufstrainingsprogramme durch, die aus 3 Teilen bestanden — darunter ein zweitägiges Feld-Training mit dem Schwerpunkt Kaltakquise.
In diesen Jahren ich habe ich gemeinsam mit den von mir trainierten Verkäufern rund 600 Kaltbesuche durchgeführt. Ihre größte Angst war es, als ungebetene Gäste „mit Schande" rausgeworfen zu werden. Doch das geschah nur ein einziges Mal — und selbst dann in einer sehr milden Form.
Ein höfliches Auftreten, gestützt durch eine bekannte Marke, die positive Assoziationen weckt, öffnet nahezu jede Tür. Das gilt umso mehr, wenn sich ein Mensch mit dieser Marke identifiziert und ihre Strahlkraft verinnerlicht.
In dieser Zeit erkannte ich, dass BMW großen Wert auf die Erweiterung des Kundenstamms durch Kaltakquise legte — während eine systematische Nachbetreuung bestehender und potenzieller Kunden so gut wie nicht stattfand.
Bis 1995 hatte ich das Verkaufstraining satt — die greifbaren Ergebnisse standen in keinem Verhältnis zum Aufwand. Gleichzeitig sah ich klar, wie ein Ausweg aussehen könnte: Ich beschloss, ein mittelfristiges Programm zu entwickeln, das ausgerichtet war auf die Einführung eines systematischen Arbeit mit dem Kundenstamm sowie dessen schrittweise Erweiterung.
Eigenes Programm zur Kundenstammerweiterung und Loyalitätserhöhung
1995–2000Ich entwickelte und leitete ein 7-monatiges Programm zur Einführung eines systematischen Kundenstamm-Managements sowie zur gezielten Erhöhung der Kundenloyalität.
Im ersten Umsetzungsjahr arbeitete ich mit 6 verhältnismäßig kleinen Autohäusern zusammen. Ich konnte nachweisen, dass sie gemeinsam 107 Fahrzeuge mehr verkauften, als es ohne mein Programm möglich gewesen wäre.
Jedes der Autohäuser übertraf sein von BMW gesetztes Jahresziel um 15–20 %! Die von mir entwickelten Instrumente ermöglichten eine präzise Verkaufsprognose sowie eine tiefgehende Analyse des Marktpotenzials im jeweiligen Verantwortungsgebiet des Autohauses.
Nach dem dritten Jahr mit meinem eigenen Programm spürte ich zunehmend, wie Routine mich einengte — und diese Routine verwandelte sich allmählich in Langeweile, ja sogar in innere Ablehnung. Ich hatte alles bewiesen: die Verkaufszahlen stiegen, die Markentreue der Kunden wuchs, ich hatte Kollegen ausgebildet, und Mitarbeiter aus anderen BMW-Bereichen holten sich bei mir Rat. Und dann? Ich wollte mehr!
Ich wollte einem Team beitreten, das seit 1997 ein langfristiges, umfassendes Autohaus-Entwicklungsprojekt namens „QMA" durchführte. Doch alle meine Versuche, dort einzusteigen, führten ins Leere. Ich beschloss, BMW Ende 2000 zu verlassen und ab 2001 ein MBA-Studium in Barcelona zu absolvieren.
Im Sommer 2000 fuhr ich nach Malta — 3 Wochen Urlaub, kombiniert mit einem Englischkurs. Genau zwei Tage vor meiner Abreise rief BMW an und bot mir eine Stelle in genau dem Projekt an, dem ich anderthalb Jahre lang vergeblich beizutreten versucht hatte…
QMA-Projekt: Komplexe Entwicklung von BMW Handelsbetrieben
2001–2005Ich wurde Coach im QMA-Programm (Quality Management in Auto Dealership). Über 4 Jahre hinweg leitete ich umfassende Projekte zur systemischen Entwicklung von BMW Autohäusern — mit Laufzeiten von 15 Monaten (Phase 1) bis zu drei Jahren (Phasen 1 und 2).
Die Arbeit berührte jede Abteilung. Wir erfassten alle wiederkehrenden Arbeitsabläufe in Flussdiagrammen — rund 115 an der Zahl! Wir etablierten einen systematischen Ansatz im Kundenbeziehungsmanagement zur Steigerung der Kundenbindung und schärften die Ausrichtung der internen Mitarbeiterführung.
Wir verbesserten Management und Führung — angefangen bei Vision und Mission sowie strategischen Zielen, gefiltert durch die BMW Markenwerte und deren Einfluss auf das Verhalten aller Führungskräfte und Mitarbeiter, bis hin zur Festlegung konkreter Jahresziele für jede einzelne Abteilung.
Zur Messung der Effizienz unserer Projektarbeit sowie der Gesamtleistung jeder Abteilung und jedes Autohauses setzten wir ein Set von Leistungskennzahlen (KPIs) ein. Interne Auditoren wurden im BMW Trainingszentrum in München speziell geschult.
Wir entwickelten und etablierten ein internes Auditsystem zur Überprüfung der Wirksamkeit der eingeführten Prozesse. In jedem Autohaus bildeten wir ein Team interner Auditoren — loyale, rationale und objektive Mitarbeiter. Die Kernidee: die Autohäuser in selbstlernende Systeme zu verwandeln.
Internationaler BMW Master Coach in China: Die größte Herausforderung
2005–2009Von Februar 2005 bis Januar 2009 führte ich vergleichbare Projekte in China durch, wo das Programm unter dem Namen RSM (Retail Startup Management) lief. Ich war einer von zwei Internationalen BMW Master Coaches.
Neben der Durchführung der Projekte in Autohäusern quer durch China war ich dafür verantwortlich, meine chinesischen Kollegen darin auszubilden, solche komplexen langfristigen Projekte eigenständig zu leiten — eine Aufgabe, die sich als weitaus anspruchsvoller erwies als erwartet.
Bis Mitte 2007 hatten wir eine kritische Masse an Erfahrung angesammelt. Unter meiner Leitung adaptierten meine chinesischen Kollegen und ich das gesamte RSM-Programm (700 DIN-A4-Seiten!) vollständig. Wir strukturierten die Abfolge der Inhaltsvermittlung und den Umsetzungsansatz neu und reduzierten die Projektlaufzeiten von 24 auf 18 Monate. Darüber hinaus entwickelten wir Instrumente und Kennzahlen zur Messung des Fortschritts und der Ergebnisse der RSM-Projekte.
Zudem wurde ich von Kollegen verschiedener BBA-Abteilungen (BMW Brilliance Automotive Ltd.) regelmäßig eingeladen, abteilungsübergreifende Meetings zu kritischen Themen zu moderieren — etwa zur Einführung neuer Softwaresysteme.
Als Abschiedsgeschenk an BBA konzipierte ich ein Assessment Center zur Auswahl geeigneter chinesischer Kandidaten für die Position des RSM-Coaches. Grundlage war ein umfassendes Kompetenzprofil, das ich für diese Rolle erstellte — ergänzt durch eine Vorlage für einen individuellen Entwicklungsplan.
In den 4 Jahren meines Lebens und Arbeitens in China wurde ich unaufhörlich mit meinen eigenen inneren Stereotypen konfrontiert — über andere Kulturen, Nationen und darüber, was als „richtig", „gut" oder „akzeptabel" gilt. Intellektuell konnte ich die Haltungen, Handlungen und Entscheidungen meiner chinesischen Kollegen nachvollziehen — doch sie mit dem Herzen anzunehmen, fiel mir zutiefst schwer.
Meine Zeit in China war wohl die härteste Prüfung meiner Bereitschaft und Fähigkeit, das „Andere" wirklich anzunehmen — andere Werte, Prioritäten, Verhaltensweisen, Geschmäcker, Umgangsformen und eine völlig andere Haltung gegenüber Begriffen wie „Wahrheit" und „Liebe".
„In China gibt es keine Liebe, keine Freundschaft — nur Familie", sagte mir 2006 ein geschätzter deutscher Kollege. Später bestätigten mir mehrere meiner chinesischen Bekannten diese Aussage…
So oder so hatte ich zu entscheiden: in China bleiben, nach Deutschland zurückkehren oder in Russland neu anfangen. China schloss ich aus — seine Kultur blieb mir nach wie vor fremd. Deutschland fiel flach — ich war zu lange weg, und Merkel als Kanzlerin sagte mir einfach nicht zu.
Die Wahl fiel auf Russland: Ich kannte die Sprache, und die Kultur fühlte sich vertraut an. Im Oktober 2010 gründete ich das Team iNTG gemeinsam mit Lyudmila Murgulets und Paul Bourne. iNTG steht für „irresistible Nuts To Go" — Nüsse, denen man einfach nicht widerstehen kann.
Das Ziel war es, das alltägliche Verhalten von Führungskräften und Mitarbeitern zu verändern — und darüber die Effizienz der Arbeitsabläufe zu steigern.
Ergebnis: 530 Führungskräfte und Mitarbeiter (von insgesamt ~3.700) wurden in das Projekt eingebunden. Ich entwarf eigens einen Algorithmus wiederkehrender Veranstaltungen und Arbeitssitzungen in 4 Phasen à 2 Monate. Die Projektziele wurden erfolgreich erreicht.
Wir verfeinerten den im Rosatom-Projekt entwickelten Algorithmus, aus dem die LOCI-Methodologie entstand (Loops Of Change Implementation). Sie ist darauf ausgerichtet, Teams und ihre Mitglieder gezielt weiterzuentwickeln, um konkrete Unternehmensziele zu erreichen. Außerdem entwickelten wir den Online-Tracker iNTG101 zur Verbesserung der Transparenz in Arbeitsabläufen.
Das Buch als Befreiung: Anfang 2024 veröffentlichten wir das Buch „EPIC-Kommunication. Ihr Schlüssel zu konstruktiver Interaktion und persönlicher Entwicklung." Ich musste das Wissen und die Erfahrung, die ich über 40 Jahre in verschiedenen Ländern angesammelt hatte, endlich „abladen". Das Schreiben hat mir das Leben wirklich leichter gemacht!
2017 schloss mein Sohn sein Studium ab — er war 26 und stand fest auf eigenen Beinen. Im selben Jahr fühlte ich mich in Deutschland, vor allem in Berlin, zunehmend unwohl: Das Gesicht des Landes hatte sich seit 2015 durch Merkels Politik der offenen Grenzen spürbar verändert.
Wurzeln schlagen: Unter Berücksichtigung all dieser Faktoren traf ich die Entscheidung, nach Russland zu ziehen und hier Wurzeln zu schlagen. 2020 erhielt ich meine befristete Aufenthaltsgenehmigung, 2023 meinen unbefristeten Aufenthaltstitel. In Kürze werde ich die russische Staatsbürgerschaft beantragen.
