Wer ist
Olaf Hauer?
- 6Länder der Erfahrung
- 16,5Jahre bei BMW
- 40Jahre in der Personalentwicklung
Von der Teamentwicklung zur persönlichen Reife
- Verborgene Themen aufdeckenSie entdecken Wachstumspotenziale und Entwicklungsbereiche, die Ihnen bisher vielleicht nicht bewusst waren. Gemeinsam legen wir auch „Störfaktoren" offen — innere Blockaden wie irrationale Glaubenssätze, die Sie in Ihrer Entfaltung hemmen.
- Das „Wie" verstehen und anwendenSie erfahren, wie Sie Ihre Fähigkeiten gezielt einsetzen, weiterentwickeln und voll ausschöpfen können — und wie Sie innere Blockaden in eine konstruktive Kraft verwandeln.
- VerhaltensübungSie trainieren neue Verhaltensweisen so lange, bis sie zu selbstverständlichen Kompetenzen werden — einem natürlichen Teil Ihres Handlungsrepertoires. In diesem Prozess verändern sich Denkmuster und emotionale Reaktionen nachhaltig und tiefgreifend.
- Agilität und ReifeSie lernen, Ihre Verhaltensweisen flexibel an die jeweilige Situation, Ihre Ziele und Ihr Gegenüber anzupassen. Das Ergebnis: mehr Selbstwahrnehmung, Authentizität und psychologische Reife.
5 Länder, 4 Epochen, 1 Philosophie
Meine Zeit in Leningrad war das genaue Gegenteil von dem, was ich erwartet hatte: leere Ladenregale, ernste Gesichter auf den Straßen, karge Möbel und dunkelgrüne Wände im Wohnheim.
Wendepunkt: Gegen Ende meines dritten Studienjahres machte ich meinen Frieden mit den Gegebenheiten und nahm sie so an, wie sie waren. Von diesem Moment an wurde das Leben leichter — und meine Fortschritte im Russischen nahmen spürbar zu.
Im November 1989 fiel die Berliner Mauer — das Ende der sozialistischen Ära und der Beginn des Kapitalismus. 1991 wurde mein Sohn geboren. Damit stellte sich mir eine drängende Frage: Was sollte ich in dieser neuen Realität tun, wenn mein Universitätsvertrag auslief?
Die Fügung, die alles veränderte: Mein DDR-Wartburg streikte immer häufiger. Der Inhaber einer lokalen Autowerkstatt — ein glühender BMW-Fan — bot mir an, einen gebrauchten BMW auf Raten zu kaufen. Dieses unerwartete Ereignis lenkte meinen Blick auf einen Weg, der mir bis dahin nicht einmal in den Sinn gekommen war!
Die zentrale Erkenntnis dieser Zeit: Die Strahlkraft einer Marke öffnet Türen — doch es sind die Reife der Führungspersönlichkeit und die Systematik der Prozesse, die den Kunden langfristig überzeugen zu bleiben.
Ich begann „an der Front": Ich lehrte Verkäufer, die Angst vor Ablehnung zu überwinden. Am Ende entwickelte ich selbstlernende Systeme und verantwortete kulturübergreifende Transformationen im nationalen Maßstab.
Dieses prägende Kapitel meines Lebens gliedert sich in vier logische Schritte — jeder davon fügte meiner Methodik ein entscheidendes neues Element hinzu:
Verkaufstraining
1992–1995Ich führte umfassende Verkaufstrainingsprogramme durch, die aus drei Teilen bestanden — darunter ein zweitägiges Praxistraining mit dem Schwerpunkt Kaltakquise.
In diesen Jahren unternahm ich gemeinsam mit den von mir trainierten Verkäufern rund 600 Kaltbesuche. Ihre größte Angst war es, als ungebetene Gäste „beschämend" abgewiesen zu werden. Doch das geschah nur ein einziges Mal — und selbst dann in einer sehr milden Form.
Ein höfliches Auftreten, gestützt durch eine bekannte Marke, die positive Assoziationen weckt, öffnet nahezu jede Tür. Das gilt umso mehr, wenn sich ein Mensch mit dieser Marke identifiziert und ihre Strahlkraft verinnerlicht.
In dieser Zeit erkannte ich, dass BMW großen Wert auf die Erweiterung des Kundenstamms durch Kaltakquise legte — während eine systematische Nachbetreuung bestehender und potenzieller Kunden so gut wie nicht stattfand.
Bis 1995 hatte ich das Verkaufstraining satt — die greifbaren Ergebnisse standen in keinem Verhältnis zum Aufwand. Gleichzeitig sah ich klar, wie ein Ausweg aussehen könnte: Ich beschloss, ein mittelfristiges Programm zu entwickeln, das auf die Einführung eines systematischen Kundenstammmanagements und dessen Ausbau ausgerichtet war.
Maßgeschneidertes Programm zur Kundenstammerweiterung
1995–2000Ich entwickelte und leitete ein 7-monatiges Programm zur Einführung eines systematischen Kundenstammmanagements sowie zur gezielten und kosteneffizienten Erweiterung des Kundenstamms. Dieses Programm führte ich fünf Jahre lang durch.
Im ersten Umsetzungsjahr arbeitete ich mit sechs verhältnismäßig kleinen Autohäusern zusammen. Ich konnte nachweisen, dass sie gemeinsam 107 Fahrzeuge mehr verkauften, als ohne mein Programm möglich gewesen wäre.
Jedes der Autohäuser übertraf sein von BMW gesetztes Jahresziel um 15–20 %! Die von mir entwickelten Instrumente ermöglichten eine präzise Verkaufsprognose sowie eine tiefgehende Analyse des Marktpotenzials im jeweiligen Verantwortungsgebiet des Autohauses.
Nach dem dritten Jahr mit meinem eigenen Programm spürte ich zunehmend, wie Routine mich einengte — und diese Routine verwandelte sich allmählich in Langeweile, ja sogar in innere Ablehnung. Ich hatte alles bewiesen: Die Verkaufszahlen stiegen, die Markentreue der Kunden wuchs, ich hatte Kollegen ausgebildet, und Mitarbeiter aus anderen BMW-Bereichen holten sich bei mir Rat. Und dann? Ich wollte mehr!
Ich wollte einem Team beitreten, das seit 1997 ein langfristiges, umfassendes Autohaus-Entwicklungsprojekt namens „QMA" durchführte. Doch alle meine Versuche, dort einzusteigen, führten ins Leere. Ich beschloss, BMW Ende 2000 zu verlassen und ab 2001 einen MBA in Barcelona zu absolvieren.
Im Sommer 2000 fuhr ich nach Malta — drei Wochen Urlaub, kombiniert mit einem Englischkurs. Genau zwei Tage vor meiner Abreise rief BMW an und bot mir eine Stelle in genau dem Projekt an, dem ich anderthalb Jahre lang vergeblich beizutreten versucht hatte…
QMA-Projekt: Umfassende Autohaus-Entwicklung
2001–2005Ich wurde Coach im QMA-Programm (Quality Management in Auto Dealership). Über vier Jahre hinweg leitete ich umfassende Projekte zur systemischen Entwicklung von Autohäusern — mit Laufzeiten von 15 Monaten (Phase 1) bis zu drei Jahren (Phasen 1 und 2).
Die Arbeit berührte jede Abteilung. Wir erfassten alle wiederkehrenden Arbeitsabläufe in Flussdiagrammen — rund 115 an der Zahl! Wir etablierten einen systematischen Ansatz im Kundenbeziehungsmanagement zur Steigerung der Kundenbindung und schärften die Ausrichtung der internen Mitarbeiterführung.
Wir adressierten Fragen zu Management und Führung — angefangen bei strategischen Zielen, Vision und Mission, gefiltert durch die BMW-Markenwerte und deren Einfluss auf das Verhalten aller Führungskräfte und Mitarbeiter, bis hin zur Festlegung konkreter Jahresziele für jede einzelne Abteilung.
Zur Messung der Effizienz unserer Projektarbeit sowie der Gesamtleistung jeder Abteilung und jedes Autohauses setzten wir ein Set von Leistungskennzahlen (KPIs) ein. Interne Auditoren wurden im BMW-Trainingszentrum in München speziell geschult.
Wir entwickelten und etablierten ein internes Auditsystem zur Überprüfung der Wirksamkeit der eingeführten Prozesse. In jedem Autohaus bildeten wir ein Team interner Auditoren — loyale, rationale und objektive Mitarbeiter. Die Kernidee: die Autohäuser in selbstlernende Systeme zu verwandeln.
Internationaler BMW Master Coach in China: Die größte Herausforderung
2005–2009Von Februar 2005 bis Januar 2009 führte ich vergleichbare Projekte in China durch, wo das Programm unter dem Namen RSM (Retail Startup Management) bekannt war. Ich war einer von zwei Internationalen BMW Master Coaches.
Neben der Durchführung der Projekte in Autohäusern quer durch China war ich dafür verantwortlich, meine chinesischen Kollegen darin auszubilden, solche komplexen, langfristigen Vorhaben eigenständig zu leiten — eine Aufgabe, die sich als weitaus anspruchsvoller erwies als erwartet.
Bis Mitte 2007 hatten wir eine kritische Masse an Erfahrung angesammelt. Unter meiner Leitung adaptierten meine chinesischen Kollegen und ich das gesamte RSM-Programm (700 DIN-A4-Seiten!) vollständig. Wir strukturierten die Abfolge der Inhaltsvermittlung und den Umsetzungsansatz neu und reduzierten die Projektlaufzeiten von 24 auf 18 Monate. Darüber hinaus entwickelten wir Instrumente und Kennzahlen zur Messung des Fortschritts und der Ergebnisse der RSM-Projekte.
Zudem wurde ich von Kollegen verschiedener BBA-Abteilungen (BMW Brilliance Automotive Ltd.) regelmäßig eingeladen, abteilungsübergreifende Meetings zu kritischen Themen zu moderieren — etwa zur Einführung neuer Softwaresysteme.
Als Abschiedsgeschenk an BBA konzipierte ich ein Assessment Center zur Auswahl geeigneter chinesischer Kandidaten für die Position des RSM-Coaches. Grundlage war ein umfassendes Kompetenzprofil, das ich für diese Rolle erstellte — ergänzt durch eine Vorlage für einen individuellen Entwicklungsplan.
In meinen vier Jahren des Lebens und Arbeitens in China wurde ich unaufhörlich mit meinen eigenen inneren Stereotypen konfrontiert — über andere Kulturen, Nationen und darüber, was als „richtig", „gut" oder „akzeptabel" gilt. Intellektuell konnte ich die Haltungen, Handlungen und Entscheidungen meiner chinesischen Kollegen nachvollziehen — doch sie mit dem Herzen anzunehmen, fiel mir zutiefst schwer.
Meine Zeit in China war wohl die härteste Prüfung meiner Bereitschaft und Fähigkeit, wirklich das „Andere" anzunehmen — andere Werte, Prioritäten, Verhaltensweisen, Geschmäcker, Umgangsformen und eine völlig andere Haltung gegenüber Begriffen wie „Wahrheit" und „Liebe".
„In China gibt es keine Liebe, keine Freundschaft — nur Familie", sagte mir 2006 ein hoch angesehener deutscher Kollege. Später bestätigten mir mehrere meiner chinesischen Bekannten dieses Empfinden…
Ich wog drei Optionen ab: in China bleiben, nach Deutschland zurückkehren oder in Russland neu anfangen. China strich ich durch — die Kultur war mir nach wie vor fremd. Deutschland legte ich beiseite — ich war zu lange weg gewesen, und Merkels Amtszeit als Bundeskanzlerin sagte mir wenig zu.
Die Wahl fiel auf Russland: Ich kannte die Sprache, und die Kultur fühlte sich vertraut an. Im Oktober 2010 gründete ich das iNTG-Team gemeinsam mit Lyudmila Murgulets und Paul Bourne. iNTG steht für „irresistible Nuts To Go" — Nüsse, denen man einfach nicht widerstehen kann.
Das Ziel war es, das alltägliche Verhalten von Führungskräften und Mitarbeitern zu verändern — und darüber die Effizienz der Arbeitsabläufe zu steigern.
Ergebnis: 530 Führungskräfte und Mitarbeiter (von insgesamt ~3.700) wurden in das Projekt eingebunden. Ich entwarf eigens einen Algorithmus wiederkehrender Veranstaltungen und Arbeitssitzungen in 4 Phasen à 2 Monate. Die Projektziele wurden erfolgreich erreicht.
Wir verfeinerten den im Rosatom-Projekt entwickelten Algorithmus, aus dem die LOCI-Methodik entstand (Loops Of Change Implementation). Sie ist darauf ausgerichtet, Teams und ihre Mitglieder gezielt weiterzuentwickeln, um konkrete Unternehmensziele zu erreichen. Außerdem entwickelten wir den Online-Tracker iNTG101 zur Verbesserung der Transparenz in Arbeitsabläufen.
Das Buch als Befreiung: Anfang 2024 veröffentlichten wir das Buch „EPIC Communication. Ihr Schlüssel zu konstruktiver Interaktion und persönlicher Entwicklung." Ich musste das Wissen und die Erfahrung, die ich über 40 Jahre in verschiedenen Ländern angesammelt hatte, endlich „abladen". Das Schreiben hat mir das Leben wirklich leichter gemacht!
2017 schloss mein Sohn sein Studium ab — er war 26 und stand fest auf eigenen Beinen. Im selben Jahr fühlte ich mich in Deutschland, vor allem in Berlin, zunehmend unwohl: Das Gesicht des Landes hatte sich seit 2015 durch Merkels Politik der offenen Grenzen spürbar verändert.
Wurzeln schlagen: Unter Berücksichtigung all dieser Faktoren traf ich die Entscheidung, nach Russland zu ziehen und hier Wurzeln zu schlagen. 2020 erhielt ich meine befristete Aufenthaltsgenehmigung, 2023 meinen unbefristeten Aufenthaltstitel. In Kürze werde ich die russische Staatsbürgerschaft beantragen.
